上司があなたが下手にしている部下を批判しているとき、彼は実際にあなたに何をフィードバックしていますか？

上司があなたが下手にしている部下を批判しているとき、彼は実際にあなたに何をフィードバックしていますか？

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リーダーは、リーダーシップを迅速に達すると予想される指導者たちが何より適切なオプションを表示するように、自分の過失が経営につながっ認める、との原因と対処の1-2セットの具体的な提案の実現可能性の影響の理解を前に直面して、優先順位の実行を行います目標 そして、その後、その後、予防、システムと人材育成に努力し、私たち自身の理由から入る同じことが再び起こった、その後、Lanhuoリーダーシップ、あなたの変更のリーダーシップ早期悪い印象にイニシアチブをとります。

リーダーの前で間違いを認め、すぐに改善する方法を見つけるために主導権を握りたいのはなぜですか。

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部下を担当するチームマネージャー、あなたの雇用、知識では、これは担当者であり、あなたが何をすべき人を訓練するために、あなたは、彼に割り当てられたタスクを与えることが適切なを完了させないだけ仕事の成果だけでなく、彼が仕事でした間違いの代償も払います。限られた時間内に、リーダーに完了しなかった理由を説明するのではなく、リーダーがあなたが以前にした約束を果たすようにしましょう。なんで？

あなたがあなたの仕事の目標を導きそして設定するとき、彼はあなたの考えや意見を求めているからです。そして指導者から提供された指示と具体的な目標に従って、あなたは処刑を行うのにふさわしいと思う人を送って、そしてまた援助するためにいくつかの条件（マンパワー、資金予算、他の助ける人員など）を提案しました。リーダーが提案されたソリューションの実現可能性と合理性を評価するとき、それを承認し、限られた時間内に期待される結果を提供するようにあなたに求めます。あなたがプロの専門家であるならば、あなたはあなたの約束を全うして、そしてタスクを完了するために迎合的な方法を使うべきです。言い訳を言い訳にする方法を知っているだけでなく、部下に責任をプッシュさえすれば、あなたのリーダーシップはあなたが信頼できないと感じます - マネージャは責任を負いません、大きな仕事を勝ち取ることができません。

それで、あなたは緊急治療のために何をすべきですか？

1.部下と連絡を取り合い、不可能なことを見つけるために質問をする主な理由は何ですか。

結果が出てきた、私たちは息を握り、気分を失い、部下を責めず、部下とおしゃべりをし、そして彼の処刑のステップと方法を話し、そして彼が処刑で遭遇するのが最も難しいと言わせなければならない。問題は何ですか、それが彼がそれを終えることができない理由です。

2.部下を見直した後、部下が仕事を直すことができるかどうかを見る部下の能力と意欲を評価します。実現可能だと彼が思う解決策を彼にあげましょう。

部下の作業を終えた後、部下は自分がどこにいないのか、どこが問題なのかをすでに知っているので、彼の回復力がどの程度あるのかを知る必要があります。作業状況を調整するには？

• 部下の方がイライラしていて勇敢な場合

あなたは部下に彼が成し遂げられると考えている解決策のコピーをさらに1〜2部作成させるのですが、あなたは彼と一緒にいましたが、あなたの観点からはもっと効率的な解決策がありますか。必要に応じて、部下と一緒に現場に行き、部下を調整して問題を解決し、問題が解決した場合、または目標が達成された場合は、結果をタイムリーに指導者に報告します。これが行われたことを彼らに知らせます。このようにして、部下は自分の仕事を補い、部下の能力を発揮し、部下のミスに対する印象を深め、自分のミスから学び、真に次の状況を達成することができます。

• 部下が間違いを犯した後に自責に巻き込まれても、それは一時的に出てくることはありません。

実行の過程で、まず彼の感情を調整するために（一般的に気分は比較的低い）、彼に感情を調整させ、それから自己反省をさせるので、あなたがしなければならないのはそこからどんな教訓を学ぶことができます。同時に、あなたは個人的に1〜2の解決策を思いついた後、1〜2人の同僚を見つけて救済策を実行し、損失を最小限に抑え、障害を保存し、上司に結果を伝えなければなりません。

どちらの選択肢も、効率性、コスト、品質からすばやく撃ち、実行するように設計されています。是正措置は迅速かつ適切に行われ、どれだけ節約できるか、そしてこの無効性の影響を受ける顧客、同僚、およびリーダーお詫び申し上げます、次回は注意を払い、再び同様の過ちを犯すことはありません。

「火」に苦労することが多い管理者は、良い管理者ではありません。

マネージャーとして、部下が犯した間違いに対して是正措置を取るために「消防士」の役割を果たすことが多いのであれば、あなたは有能なマネージャーではありません。多くの新任管理職は、要求されサポートされるように求められているこのような役割を楽しんでいますし、疲れを知らず、優れた一次ビジネス能力のおかげでチームに昇格しています。残念ながら、それは無駄ですか？同時に、彼自身も自分の手で達成感を感じることに熱心であり、そのため彼は達成感と幸福を感じ、そして部下はうまくいっていないか、あるいは適所にいない。この単純なことが上手くいかないと、私は個人的に行動を続けるのが良いので、私は中傷を受けないでしょう、そしておそらく私は指導者から称賛されるでしょう。敢えて手放そうとすればするほど、忙しくなればなるほど彼は感謝されることはなくなり、上司には良い仕事を任せ、上司の役割がなくなり、自らの義務も怠慢になるでしょう。どうすればいいですか。

1.会社全体の事業運営の観点から、各ビジネスモジュールでどのように運用しコラボレーションするかについて、あなたが持っている部門事業から飛び出します。

全社的な観点から見れば、他部署の事業がどのように行われているのか、また、相互の連携やコミュニケーションのあり方を知る必要があります。自分の部門がどのように機能してプロセスを設定しているかを知ることができ、他の部門が利益を得ることができます。それでも他の部門の効率が向上し、作業が困難になります。問題が発生した場合は、それらを削除するか、時間内に回避することができます。

2.部署の事業のプロセス計画、人員配置、責任および管理において良い仕事をする。

部署が担当する業務に応じて、プロセス計画を立て、最初に何をし、次に自分が何をするのかを行う必要があります。同時に、業務の前に、部署のシステムを設定し、公然と透明性を保ちながら、部下に会社の関連する利益を保護するため、およびビジネスリスクを軽減するために従うべき会社のルールの種類を指示する必要があります。この前提の下、従業員が会社の承認を受ける方法を認識できるように、従業員の作業実績、作業範囲、および責任についての標準的な説明を維持する必要があります。そして、それに対応する業績給と賞与を取得します。これは会社が許可も禁止もしていないことで、従業員はそれらを遵守する必要があります。

3.部下を理解し、部下を育成し、部下を使用し、同時に部下がミスをすることを可能にする職場環境を確立する - マネージャは、いかにして良いかを知る必要があります。

部下が持っている利点と欠点が何かを知るために、マネージャーは最初に正式なコミュニケーション（会議、日々の業務遂行など）を通してあなたが持っている部下を理解しなければなりません。認知、機動性、仕事の粘り強さ、意思決定モデルなどを考え、その価値観や個人的な好みを理解するための非公式なコミュニケーションを通して - 受け入れるもの、拒否するもの、好きなもの、魅力的なものを理解します。このようにして初めて、あなたは部下をより包括的に理解し、人々を雇用するのにより快適になることができます。例えば、

彼が「他人を通じた働きかけ」に変えるよう頼まれたとき、彼は様々な非互換性を持っています：私はそれを動かす方法を知りません。他の人は彼が物事をやるのを助けますが、彼は一生懸命働くのが好きですあなたが彼に方法を教えそして練習に連れて行くとき彼はうまくできません。彼の部下は改善された作業方法に気付いていないが、彼の内なる価値観は排除をしており、彼の個性はいくらか内向的であることをあなたは発見します。彼が出演したとき、彼は彼を幸せにしてくれたものに没頭していた、そして彼は満足のいく答えを与えることができた。この例から、人々をうまく活用する方法を知ることは非常に重要です。

このようにしてのみ、良いことをしながら、達成感と自信を得て、他人に認められ、尊敬されることになりますが、彼の専門知識は大企業の特定のポジションに適しています。このようにして、よりスムーズに、そしてより遠くへ職場の道を歩むことができるようになるのですが、その時には部下とコミュニケーションを取り、仕事をする必要があります。行動のフィードバックと改善のための提案、彼らが鏡のように改善できるところを知らせ、それを補うようにしてください。これは彼の仕事能力の自己改善計画の一部であり、彼の養成は従業員のチームへの依存度と粘着度を高めることになるとも感じています。

4.単に店主を使って歩行管理を標準にすると同時に、部下が提案をしたり間違いを犯したりできるような雰囲気を作り出す。

職場に座って、システムからエクスポートされたデータを見つめて、決断を下すために頭脳を作り始めることはできませんあなたがしなければならないのは、部下の仕事の質、効率および結果を理解するために訪問スタイル管理方法をとることです。特定のデータがあなたの期待に応えないことがわかったとき、あなたがしなければならないのはあなたの部下を叱ることから始めるのではなく、あなたが問題をもっと深刻に考えるステップを観察することです。

次の行に進むことはあまりありませんが、変更は標準であるため、最前線の変更に非常に敏感に対応する必要があります。したがって、従業員の言論の自由を制限するべきではありません。型にはまらない現象として、誰もが合理的な解決策を議論するためにテーブルの上に置きます、そしてあなたは部下をたどってどんな変化や要因が引き起こされるのかを見つけ、そして関連するシステム、プロセスと仕事を紹介するために戻ってきます。この変化に対処し、リスクやミスを未然に防ぎ、これらの提案や優れたアイディアを作る部下に重要な報酬と口頭での賞賛を与えるスキル。

現時点では、罪を犯した部下を罰したり非難したりするべきではありません。私がしていること、効果が得られないかどうかは気にしませんが、助け合おうとは思わないので、非難されたり引きずられたりするのを恐れています。

部下の間違いの代償として「支払う」必要があります - 金は間違っています、そしてそれに対応するレッスンと栄養がそこから引き出されます。事態は悪化し、会社にとってさらに大きな利益を生み出しました。

5.組織内の変化を擁護することは一般的なことであり、部下を擁護する能力はその地位の位置によって制限されるべきではありません。

今日では、技術の変化に伴って、私たちが直面している市場のスピードも加速しており、プロセスと責任は死に限定されています人は柔軟であり、ポジションによって殺されることは許されません。たぶんもう1つのことができますか、それとも他のいくつかのプロセスを経るか、または元のプロセスを変更してそれに対処する必要があるかもしれませんが、出現の早い段階でそれを最初にしなければなりません。あなたの計画が実行可能であることを示すために対応するデータと結果を思いついたとき、システム、プロセス、そして責任はあなたの提案のために変わるが、あなたの能力はあなたの責任の範囲を超えている。部下がより高いレベルの仕事をすることができれば、マネージャはより強力になり、優秀な左右の腕を持つようになるので、指導者から批判されることなく問題を見つけ出し、問題を迅速に解決できます。あなたが救済をするために行くとき。

あなたのリーダーシップのイメージを逆転させるためには、あなたはあなたのチームの優れた仕事の結果とあなたのリーダーシップの前で話す機会のために戦うイニシアチブをとるべきです。

リーダーシップに批判されて、だれも不快な人はいない、あなたはあなたが厚い顔をしていると思いますか？いいえ、それはリーダーがあなたに抱いているという印象にも影響を与えます - 平時には多くの接触がありません、そしてこの間違いはリーダーにあなたを再認識させました。現時点では、リーダーとコミュニケーションをとるだけでなく、作業の結果と解決策をタイムリーに報告するだけでなく、主導権を握って攻撃することを学ぶ必要があります。プロジェクトに慣れていないときは、主導権を握ってリーダーシップを発揮し、リーダーシップの戦略的ビジョンを支えるためにいくつかの良い結果を出すためにイニシアチブをとる必要があります。

この信用はあなたの信頼とチームメンバーの手放しから来ていますが、あなたは「リスクを冒す」ことを敢えてしているので - リーダーによって提案されたアイデアは一方的かもしれませんが、リーダーが達成したい目標をどのように達成しますか？あなたの目標の理解と実行 - 目標の前の困難を解決することができるだけでなく、対応する結果を思いつくこともできます。リーダーが求められなかったことを考えても、あなたは前もってしました。指導者の受け入れ、結果を伴う行動の遂行は、指導力に対するあなたの印象を元に戻すことができます。その結果、昇進と昇給のためのより多くの機会を得ることができます。

指導者はあなたにアドバイスをしないであなたの仕事についてのフィードバックを与えていると批判します - あなたの管理者はあなたが望むことをしていません。仕事を管理し、同じ間違いを防ぎ、そして管理仕事に一生懸命働き、それらが起こる前にいくつかの間違いに対処し、そしてリーダーによい仕事の報告をしなさい、彼らはあなたが以前と同じではないと感じさせる。 、良い選手になるために成長する。