良いビジネスのために昇進した古い従業員は、管理職には責任を負いません。

良いビジネスのために昇進した古い従業員は、管理職には責任を負いません。

その場所に高齢従業員は上司が業務の正常な秩序を維持するために何を行うには、責任を回避しようとしていましたか？

個人的な意志の問題：年配の従業員は本当に管理されたいのですか？そして上司は本当に古いスタッフに権限を与えて、彼がチームをまとめるようにしたいですか？

最初に質問を考えてみましょうそれでは、なぜ老人がそれを管理するのですか？彼の個人的な達成に対する動機は何ですか？

多くの年配の従業員は、この会社での長年の勤務とポジションに基づいて会社の成長経験に精通しており、ビジネスにも精通しています。ほんの少しの古いスタッフでも、上司がより重要なことに時間と労力を費やすことができるように、上司が彼の事業運営に対する圧力を共有するのを助けることしかできません。これは上司の観点からですが、上司は本当にそれの世話をするためにスタッフにこのビジネスを引き渡したいですか？いくつかの状況を考えなければなりません。

1.上司の管理スタイルは、時間とエネルギーが許せば時間の問題になります上司が欠席しているときに次の人を見つめ、何かをするとき上司に報告することに他なりません。上司にアイデアを思い出させましょう、しかし、年配の従業員は指示を聞く「ロボット」のようなものです。

上司が何をすべきかわからない場合、彼は何をすべきかわからず、したがって満足のいく決断と結果を下すことができない一方で、彼は目的を達成する方法を知らないのです。効果的で質の高い意思決定が、チームを「霧」を開き、差し迫った困難の核心に到達させ、それを排除するように導き、設定された目標に向かって進むために、上司はよりしっかりと把握され、部下はそれほど活発ではありません - 自分の責任は、上司の期待に応えられなくても責任を負うものではないからです。上司によると、どうすれば私のせいですか？これではうまくいかないと長い間感じていましたが、今すぐテストしないでください。

年配の従業員は代わりに自分の責任を回避しています上司が会社の正常な秩序を維持するために何をすべきですか？

2.上司はそこにいるでしょう - 真ん中には一般的な、パイオニアとして遼華。

それは、チームに未熟な新人がいないという事実に類似しており、高齢者や経験豊富な人々がチームの大きな責任を担うことが必要である。そして、このビジネス経験はそこにあり、上司はそれを使用し、彼を管理者として使用し、そしてその使用方法はすべてそれを受け入れます - とにかく、重要な過ちを犯さず、したがって来ないという才能につながります - マネージャは、この会社の管理レベルは年功序列に頼って、低下ではありません。

能力を持っている人たちは自然に来たくないです。"虐待の欠如をやろう" - この管理職を引き受けるために "卑劣な"行動をとり、正しいことを行い、管理職の地位の基準を設定し、自分を知っている上司や幹部になる入ってくる人を探しましょう。同時に、この立場を確立するための基準を設定します。彼はあなたのインタビューに合格した後、可能な限り早く彼に援助するように彼に教えるでしょう。現在のビジネスに精通している、この管理職で働き始め、彼の能力がマネージャの能力を発揮しているかどうかを確認し、自分の価値がチームの価値と一致するかどうかを確認します。最初はつまずいて、少し面倒かもしれませんが、彼があなたの立場の管理者のような行動や考えをし、それから最終的な評価を行うまで、彼がよくするのを待つために時間と忍耐を与えてください。会社の業務の方向性、および現段階での事業に対する理解と、この管理職に対する知識によって、短期間（第1四半期など）に達成されるチーム目標、必要なリソース割り当て、および独自のパフォーマンス評価基準が策定されます。それが現実的で達成可能であるかどうかを確かめるために上司や上司にチェックをさせ、それが現実的でないと感じたなら自然に再生されやり直されるでしょう。そのためには、期待される結果を達成するため、または期待を超えるために、次に右に曲がってこの役職の公式管理者になる。あなたがそれができないならば、機会を与え続けるために裁量を考慮するか、または彼に変えさせるか、または去らせてください。正しい昇進のために良い仕事をしなさい、自然ではなく、マネージャーになるのにふさわしい人を見つけ続け、一石二鳥にする。

年配の従業員は代わりに自分の責任を回避しています上司が会社の正常な秩序を維持するために何をすべきですか？

3.年配の従業員の達成の動機：なぜ彼はマネージャーになりたいのですか？

なぜあなたが部下が部下を持っている時に欲しいのか、あなたがもう一方に与えるだろうのと同じように、年配の従業員が管理職である理由について考える。しかし、年配の従業員が管理し続けることを可能にするのはなぜでしょうか。

• 名前と利益 - 管理するには、補助金収入の一定量を持つことができるだけでなく、自分自身と良好な関係を持つものにも便利をもたらすことができます。

• 純粋な愛の管理は、彼を幸せにし、達成感を持たせることができますが、モール内で何度も「肉」をモールに持ち込むことを望みます。

• マネージャーが彼に顔と景色を感じさせたとき。

• 自己利益のない自己実現 - 良いリターンを得ながらあなたの能力を証明するための達成をするために、そして次の山を攻撃して前進し続けます。

......

これらの個人的な動機が外部環境や上司の行動に抵抗されると、特に上司があまりにも邪魔をしすぎると、仕事ができなくなったり、行動を起こしたりすることができなくなります。 - 上司は私の能力を信頼せず、人間になりませんか？なぜあなたはこれをしますか、そして将来それが私を助けてくれるとき、私はボスの希望に完全に従うことができるようにボスがそれを手配するのを待つことしかできません。

この従業員が運転しているのと同じように、あなたは彼の周りに座って際限なく話しています彼はそれを開ける方法を知っていました。あえてそれを開こうとしなかったと彼は言われました心理的な障害がありました。

ですから、上司と年配のスタッフとのコミュニケーションが終わったら、それがなぜ行われたのか、またそれが何を意味するのかを説明し、彼の表現と心理的変化に気づいて、彼が受け入れることができるように表現します。

同時に、部下をカウンセリングしているかどうかにかかわらず、部下に道徳とポスト能力を持たせるか、管理を行うため、公正で公正でオープンなチーム雰囲気を醸成するため、または小規模にするために「正しい」部外者を探すグループ、利己主義、その他の悪い要因がチーム全体の日々の業務に影響を与え、チームをくすぶっていましたが、結局のところ、マネージャーは質の高いパターンを持ち、強い人々を魅了することができます。彼の立場をつかむと、当然のことながら平凡なことがわかりました。

権力、責任、そして管理は相互に依存し合い、責任を負うことはできず、権限を与えることもできず、責任感のない人々によって管理することもできません。

年配の従業員は代わりに自分の責任を回避しています上司が会社の正常な秩序を維持するために何をすべきですか？

意欲、意欲、態度の問題に加えて、老人社員の管理能力が不十分な場合（この状況で何をすべきかわからない）、何をすべきですか？

部下に結果を設定し、結果を取得するように従業員に指示するだけでよいと考える人が多いので、実際の行動にアイディアを統合することができれば、検証することをお勧めします。その一方で、彼が想像している方向に進み、実行する能力と結果を取る能力を見ながら、同時に会社が目標の次の段階に進むための大きな基盤を築くことは可能です。

実際には、目標は合理的ではないでしょう、そして年配の従業員がそれを得る能力を持っているかどうか、我々はそれを評価していません、そしてあなたが設定した結果は実行するために直接彼に投げられます、彼は交渉の余地がありません、それから彼は積極的にそれを完成させるのだろうか？能力が足りなくても、やりたくはなかったのですが、どうすればいいのかわかりませんでしたので、リーダーは自分に責任を負わないと考えていました。どうすればいいですか。

1.上司が方向と目標点を設定し、古いスタッフに目標と着陸計画を設定させ、両当事者が目標が妥当であるかどうか、および計画を実行できるかどうかを評価します。

実際には、彼は主観的なイニシアチブと参加を刺激することであり、結局のところ、彼はビジネスのしくみを知っているので、最初に目標を提案し、支持しましょう。計画しなさい、あなたは彼が提案した目標と計画に基づいて評価をするであろう：それは固定されているか、固定されているか、それとも合理的か？それから、双方はこれについて質問と議論をし、目標と実施計画について合意に達し、そして古い従業員の実施を支援するために対応する資源（予算、人員、技術、他の部門調整など）を与えるでしょう。

年配の従業員は代わりに自分の責任を回避しています上司が会社の正常な秩序を維持するために何をすべきですか？

2.新しいビジネスになじみのない、またはビジネスの中で矛盾する2つの矛盾するビジネスモデルのアイデアは、彼らの心の中で「共存」しません。

急速なビジネスの変化、古い従業員の古いビジネスに対する理解と経験が新しいビジネスの変化のペースに追いつくことができず、人々は依存しているため、新しいビジネスの判断や行動に誤りが生じます。あなたは、試行錯誤して個人的に試行錯誤し、不確実性や過ちから法を免れ、そして早く慣れる必要があります。

同時に、顧客ニーズの一種のパーソナライゼーションもあります - サービスのモードAの顧客はサービスのモードBの顧客とは異なり、サービスBの顧客モードはAの顧客にサービスを提供するために使用され、Aは不満になります標準はどれですか？

世界は白黒ではありません、そして人間の脳は両方の考えを共存させるべきです、それは単一の正しい答えがないことを意味します。私たちが顧客にサービスを提供するとき、必ずしもそれらをサポートするために単一のモデルと作業スキルだけを使用するのではなく、「コンビネーションパンチ」を使用します - サービスプロセスはBサービスプロセスと異なり、直面する顧客は異なります。 AとBのサービスプロセスで、全員がしなければならない共通点を見つけ、サービスのためのキーノードでフォークされたパーソナリティを行い、残りは共通プロセスにマージし、バックエンドをできるだけ標準化します。フロントエンドはパーソナライズされたサービスになっているので、顧客は理想的なサービス/製品を享受し、会社のサプライチェーンのコストと効率を下げることができます。

年配の従業員は代わりに自分の責任を回避しています上司が会社の正常な秩序を維持するために何をすべきですか？

3.管理知識が十分ではなく、管理と分析の問題が浅すぎ、管理スキルをターゲットにできない。

多くの人が、経営は監督と統制であると理解しています本質的に、これら2つは経営の一部に過ぎず、すべてを代表することはできません。部下の主観的な熱意を刺激し、部下の専門を発揮し、チーム全体の相乗効果を発揮し、期待される結果を上司に提供するために、経営陣は限られたリソースを使用します。 。実際、あなたがそれが統制と監督であると考えるだけなら、部下はあなたの立場にある力のためにあなたにしか耳を傾けないでしょう。同時に、能力が不十分な従業員は、どの管理戦術が有用であるかを知らず、勤勉な本の管理計画、または上司が一般的に使用している管理方法のみを使用します。

経営者は部下に一連の研修コースを提供する必要があり、高齢従業員は継続的に自己啓発を行う必要があります。本だけでなく、いくつかの "課外の本" - 経営心理学、新しいビジネスモデルと観察、物流サプライチェーンと他の関連本（上司は適切にいくつかの本や教科書を推薦できます）を見てください。より良い解決策があるかどうかを分析して確かめることへの挑戦、これは上司の指導から古いスタッフへの不可分です - 彼を育てるために時間とエネルギーを投資し、決断を下し、問題を独自に解決する機会を与えるあなたが将来あなたが望む管理結果を引き渡すことができるように間違いをして、それらが成長するのを助けてください。

年配の従業員は代わりに自分の責任を回避しています上司が会社の正常な秩序を維持するために何をすべきですか？

4.年配の従業員が困難に遭遇したときの精神と、ますますフラストレーションを増す精神を磨きます。

実際、私たちは逆境や困難に直面して自分自身の心を磨く必要があります - パニック、よりフラストレーション、安定したメンタリティ、そして合理性。客観的な分析、無責任から脱出しようとするのではなく、早い段階で現在の問題を解決します。あなたは精神的に準備し、自分自身を調整することを学び、そして間違いをすることを恐れてはいけません間違いを知っている限り、あなたはあなたの性格で間違いを犯すことはできません。継続的な改善は、問題に対するより効率的な解決策につながります。

年配の従業員は代わりに自分の責任を回避しています上司が会社の正常な秩序を維持するために何をすべきですか？

5.優れたコミュニケーションスキルと対人関係管理。

部下の多くは、上司に目標が何であるかを尋ねない、または上司の意味を理解していないが、リーダーが上司に悪い印象を残して気にしないと言ったことを恐れて直接尋ねることを敢えてしない。実際、この考え方はスムーズに行かせませんが、でこぼこになるでしょう、なぜですか。

誰もがコミュニケーションと実行の問題を見つけることができますが、多くの人々は問題を強調するか、問題自体について不平を言うだけで、問題の背後にある機会を見ず、積極的に問題の解決策を見つけません。あなたのコミュニケーションが非常に前向きなものであれば、アウトプットへの熱意はより大きくなるでしょう、そしてそれはあなたの問題解決プロセスに加わるためにあなたの周りの人々を感染させることです。次のステップをどのように実行するかを議論するほうが効率的であるため、多くの場合、問題は解決されます。あなたが否定的であるならば、誰もあなたと長い間一緒にいることを望みません。彼らはまた彼ら自身をとても否定的にすることを嫌います。

対人関係の取り扱いも同様に重要で、チームは調和が得意ですが、チームマネージャの地位に座っているときは、単に心の安らぎをするだけではなく、態度が難しいときは「ハード」でなければなりません - 調和のとれた対人関係よりも重要なのは、結果志向のチームワークと分業であり、チームのメンバーの結果が期待に反する場合は、彼を導き、仕事の行動を修正し、基準を満たし、懸命に仕事をしなければなりません。あなたは目標に到達することができません、そして、あなたは双方に善いのはあなたのチームから彼に尋ねることです（あなたの間のいくらアイアンに関係なく）、あなたはこれをしなければなりません、さもなければあなたは全体の大きなチームに責任がありません。しかし、遅かれ早かれ、上司は介入し、あなたを現在の管理職から退任させ、あえて職を引き受けることをあえてする人を見つけるでしょう。彼との良好な関係のために、なぜあなたは責任を回避するのですか？それはあなたが体系的なトレーニングを欠いているからです：管理者にとっては、人材の採用とオープンは同じように重要であり、彼らはそれをしなければなりません、関係は良く、能力と結果は標準に達していません、格下げは格下げされ、説得が勧められます。後退、感情的な強さを持っている必要があります、感情的にすることはできません。これらすべては上司が最初にそれをすることを必要とし、そしてカウンセリングをし、彼の認識と思考を変え、そして彼らに彼らが望むことをさせるように部下に教える。

年配の従業員は代わりに自分の責任を回避しています上司が会社の正常な秩序を維持するために何をすべきですか？

6.昔のスタッフを連れて長期的な知識に目を向けます - 礼儀正しい同僚、同じような立場にある従業員はどのように働いていますか？

古いスタッフを引っ張って、彼らがどうやってうまくいっているか、彼らがどうやってそれをしているか、そして彼らの仕事思考、仕事習慣そして一般的な分析ツールが何であるか、効果的な次のステップを踏みなさい。年配の従業員が嫉妬に加えて、同じタイプの傑出した才能を見たとき、何度も彼らは比較することを敢えてしないでしょう - 私は自分のものと比較します。ただ大丈夫です。この種の考え方はそこにはあり得ない、なぜですか？

あなたはこの管理職に留まり、このチームに留まりたいので、あなたは「信用」に眠るべきではなく、環境の変化や会社の戦略的なビジネスの方向性に従ってあなたの考えを調整するべきです。そして行動は、小さな成功の後でもそれに固執するのではなく、企業の上に構築し続けるという実行を通して - あなたはゆっくりとあなたの仕事の効率が上がっていないことに気づくでしょう。管理の "問題"はゆっくりとあなたを殺します。放棄してください "私はこれが好きです、あなたはそれを使うことができます、あなたがそれを使うことができないなら次の考え方を見つけ続けることができます、これはあなたのキャリア昇進の道を台無しにしますあなたには、もっと大きな責任を担う能力があると思ったことはありますか？

その場所に高齢従業員は上司が業務の正常な秩序を維持するために何を行うには、責任を回避しようとしていましたか