国際的な大企業3Mの雇用の仕方
国際的な大企業3Mの雇用の仕方
「キャリアに加わる」従業員が必要
3Mは、その地位に引退した従業員を雇うことを期待しているのではなく、野心的でプロフェッショナルであり、3Mがキャリア開発にもたらしたすべての利点を活かし、会社で素晴らしいそして長い時間を過ごすことを期待しています。経歴
テキスト：私たちの記者朱東担当編集者：Xuanyuanミラー
最近、テレビドラマ「All Good」が出演し、職場や家族が出演し、俳優のYao ChenとNi Dahongが出演しました。劇中、ヤオチェンのZhongcheng Companyは、上場の準備として、同社の「幽霊」と「バッタ」を排除し、コアバックボーンの忠誠心をテストしようとしたが、会長は躊躇せずにドラマを発表した。不適切なネポチズムを持っている年配の従業員だけが排除されます。その背景には、会社の開発プロセスにおける人的資源管理における「信頼と忠誠」の重要な役割が本当に反映されています。
しかし、従業員との信頼関係を築くのはどれほど簡単なのでしょうか。
最近、“ Chinese and Foreign Management”が1902年に設立された100年前の技術革新多国籍企業、3M Companyにインタビューしました。3Mがこれらの信頼できる人材を採用し管理する方法を学ぶために、中華圏人事部長のLaura Lorenzとのインタビュー。従業員、そしてさまざまな文化の違いのもとで自分たちの世紀の昔の基盤をどのように構築するか。
1
グローバルに統一された価値：尊重、信頼、そして相互作用
「従業員の尊厳と価値を尊重することは、当社の歴史の中核的な哲学です。この価値は、当社の意思決定を導き、企業文化を促進します。」Laura Lorenzは、「中国と外国の経営」を重視しています3M社の価値観を紹介しました。
実際、3MでのLaura Lorenzの成長は、この価値の具現化です。「私は3Mでほぼ全キャリアを過ごしました。私はここで人事部にいます。」
Laura Lorenzは、ウィスコンシン大学で人的資源管理の学位を取得し、ミネソタ大学のカールソン経営大学院で人事労使関係の修士号を取得し、18年間3Mで働いています。Laura Lorenz氏は、3Mで人事担当者の理論と3Mの人事方法論が時間とともにどのように進化したかを目撃したと語った。人事部長として、彼女の人事部は12の工場と物流センター、2つの研究開発センター、4つの技術センターと26のオフィスをカバーする約8,000人の従業員に人事サポートを提供しています。
3M Greater Chinaの人事担当責任者であるLaura Lorenz氏
人事管理における3Mの優れた機能として、ローラローレンツは「中国と外国の管理」への扉を開きました。3Mは、世界のすべての地域で同じ人事管理プロセスを持ち、各地域の価値は同じです。
1従業員の価値を尊重します。一人ひとりを尊重し、自分の価値を感じさせ、企業の目標達成に貢献します。
2従業員のイニシアチブを奨励する。従業員が勇気をもって新しいことに挑戦し、先を見越して興味を持ち続けることを奨励するオープンな環境を提供する。
3従業員の成長と探査の機会を提供します。スタッフの経験を向上させるために、3Mは従業員の学習とキャリア開発の「7-2-1」理論を採用しています - 専門能力開発の70％は職業訓練と学習から来ています。そして、従業員の個人的および専門的能力開発を促進する仕事の責任、キャリア開発の20％は他者からの学習、つまりコラボレーションおよびコミュニケーション文化から始まり、最後の10％は以下のような正式なトレーニングから生じます。教室研修など
2
経営陣の新しい考え方はなく、率直な従業員との対話のみ
しかしLaura Lorenz氏はまた、3Mの人事管理は伝統にこだわらず同じままであると率直に言った。ここ数年で、3Mはより多くの業界管理データを収集および分析して、人的資源管理への最新のアプローチの採用にさらに焦点を合わせるための洞察メカニズムを確立しました。
例えば、若い世代（特に千年世代）が徐々に職場に入って職場の主力となるにつれて、これらの従業員との「職場の相互作用」を強化する方法はすべての企業にとって避けられない問題となっています。
Laura Lorenz氏は、デジタルツールを使用して従業員と対話するための3Mのアプローチ、つまりクラウドソーシング（オンラインコメントプール）、つまり世界のさまざまな地域に焦点を当てています。さまざまな部署の同僚が会社の企業文化、管理および開発の問題に参加することができます。そして、全員の意見や提案が世界中のすべての従業員が投票するためのオンライン意見プールに入ります。広範な従業員からのフィードバックとデータの集約に基づいて、CEOは貴重なアイデアを新しい管理文化要素に変換し続け、従業員がこれらの文化要素を日常業務に統合するのを支援していきます。
これはほんの一例ですが、3Mはさまざまなテーマに基づいたクラウドソーシングプロジェクトを開始しています。たとえば、3Mは現在、企業がより効果的な業績評価方法を採用できるように、従業員が従業員の業績評価にオンラインで意見の収集と投票を行うことを計画しています。
Laura Lorenz氏は、次のように強調しています。「いわゆる新しい経営思想とは対照的に、企業がどのような経営陣を必要としているかを判断するためのいわゆる「新しいトレンド」に頼っています。彼らの意見を相談し、彼らの意見を尊重し、彼らにとって何が重要であるかを理解する、重要ではない、信頼と尊敬に基づく経営はより多くの結果を得るだろう。」
これらの変更は、3Mの人事管理の利点も反映しています。グローバルに統一されたプロセスにより、同社はリーダーに依存しません。社内の多くのシステム、ツール、およびプロセスは、リーダーや管理者の有無にかかわらず、独立して運用できますが、同時に3Mはチームとチームリーダーにも十分な信頼を与えています。
3
タレントリザーブ：将来のための募集
信頼と尊敬は、3M企業がリーダーになるために従業員を選択し育成するための重要な基準です。それで、3Mはどんな才能を支持するでしょうか？
Laura Lorenz氏は、まず第一に、3Mはグローバルな採用を実施して同社の経営陣が世界中から集まる多国籍企業であることを明らかにしました。したがって、同社のCEOとCEOに直接報告する経営陣は、多くがアメリカ人ではなく、アジアを含む世界のさまざまな地域から来ています。
そして3Mは、才能のある人を募集するだけでなく、「生涯学習者」を探しています - 彼は興味を持って、革新して勝ち取ることができます。
「私たちは強い熱意と指導的意欲を持った人々を探しています。私たちは潜在的な人々を募集しています。つまり、将来の募集をしています。」スタッフは、しかし彼が野心的で職業倫理的であること、専門能力開発において3Mによって提供されるすべての利点を利用すること、そして会社で素晴らしいそして長いキャリアを持つことを期待します。
才能の昇進に関しては、3Mは現在、ますます多くの経験豊富な従業員を社外から採用しています。また、社内からのリーダーの昇進と育成にも非常に優れています。
3Mを知っている人は、3Mの会社には、会社と共に成長し、キャリア全体を過ごした従業員がたくさんいることに気付くでしょう。同社には、3Mの従業員のために20年、30年、さらに35年の間に働く従業員が多数います。
「もちろん、外部から才能を募集していますが、従業員からの忠誠心と献身を見れば、社内でリーダーを育成し、彼らのキャリアの成長機会を提供して彼らの妥当性を確実にしたいと思います。スキルは時代に追いついている」とLaura Lorenzは説明した。
4
人事の戦略的意義
さらに見ると、3Mの人事管理が将来の長期目標に焦点を当てていることは、企業戦略に焦点を当てていることと密接に関係しています。3Mの人事部門は会社の戦略と密接な関係があり、才能の採用と訓練は孤立していません。人事担当取締役と戦略的事業計画担当取締役が計画プロセスにおいて緊密な協力関係を維持し、会社の戦略に関連した人的資源計画を確立することが非常に重要です。
ローラ・ローレンツ
テクノロジー、製造、グローバルビジネス、ブランディングにおける3Mの中核的戦略的強みの背後には、人事部門からの強力なサポートがあります。3MのR＆Dチームと製造チームの背後には、人事主導の強力な才能評価プログラムがあり、3Mはこれらの分野で優秀なリーダーと従業員を獲得することができます。
したがって、Laura Lorenz氏は、戦略的な観点からは、人事管理が企業戦略の中核であるとも考えています。人事管理は、才能だけでなく文化にも焦点を当てています。これらの多くがあります：包括性と多様性、才能の開発、有意義な実務経験、そして魅力的な企業文化。
5
外資系企業、ただし部外者は不可
今日、3Mはローラ・ローレンツのように中国で勤務するアメリカ人を増やしています。また、3Mは中国出身の幹部も米国やその他の地域で働いています。確かに、3Mが提唱する統一された経営文化と価値観は、会社の100年前の基盤を保証します。しかし、87カ国に93,000人以上の従業員を擁する国では、3Mの中国にはわずか12社の外資系企業しか存在しません。
Laura Lorenzでさえも、それが中国の従業員がそもそも働く方法に「驚き」したことを認めています。
彼女が初めて上海に到着したとき、彼女は従業員と上流階級の間の最も深い関係を感じました。率直に言って、常に無条件にリーダーの要求を強制するのは中国の従業員であり、彼らは首尾一貫してリーダーの期待を満たすか上回るでしょう。しかしアメリカの従業員はいつもこのようなわけではありません。
「西洋文化では、従業員はリーダーに疑問を投げかけ、リーダーシップの期待を超えるように自分の仕事をさらに動機付けさせ、説得することをリーダーに要求する可能性があります。」職業倫理ですが、その一方で、従業員がリーダーよりも優れたアイデアやアイデアを持つことができる場合があるため、この作業スタイルもやや制限されています。この観点から、職場の西洋文化の従業員はより良い対策をより早く見つけることができるかもしれません。
「このように、人事管理の観点からは、従業員に中国でのリーダーシップと仕事に関する真の考えを自由に表明させることは非常に困難です。もっと長い時間と異なる方法が必要かもしれません。 「それで、ローラローレンツは統一された企業価値の下で文化的な違いに直面して、管理方法も詳細に多くの変更を含む中国市場のローカライズ慣行に適応するだろうと述べました。
たとえば、3M Chinaは、従業員とのコミュニケーションのためのチャネルの1つとしてWeChatを使用します。ランタンフェスティバルでは、外国人経営陣を含む3M中国の指導者チームは全員、伝統的な中国服を着て従業員に挨拶をしました。さらに、彼女は会社の軽食にもっと地元の料理を提供し、人々が食文化を通して学ぶのを助けることを計画しています。
さらに、3Mは、上海交通大学と協力して、潜在能力の高い従業員にトレーニングコースを提供するためのミニMBAプログラムを設立しました。
「これは私にとって非常に小さな変更です。しかし、私が非常に肯定的なフィードバックを得たことをとても嬉しく思います。そのようなリーダーシップチームはとてもかわいいと彼らはとても気に入っていると誰もが言いました。中国では、従業員に私たちの中国の特徴を感じさせたいと思っています」とLaura Lorenz氏は締めくくりました。
3M CEOが「才能と文化」を「製品の組み合わせ」、「変革」、「革新」と並ぶ4つの重要分野の1つとみなしているように、彼は才能が育成され有意義で密接な関係を保っていると考えています。才能、そして差別化要因としての文化の使用は、3Mをより成功した会社にするでしょう。このビューは多くの企業にとって非常に役立ちます。
今日、Laura Lorenzの夫と4人の子供もまたアメリカから上海へ引っ越しました、そして、家族は中国語を学ぶために一生懸命働いています
