なぜあなたはあなたの最もよく訓練された部下を使いますが、あなたはエリートになることができませんか？
なぜあなたはあなたの最もよく訓練された部下を使いますが、
あなたはエリートになることができませんか？
個人的な見地から、職場のほとんどすべての人がこれまでにないほど学びに注意を払います;会社の観点から、マネージャーはまた才能を訓練する方法を知っています。
個人的な観点から、職場のほとんどすべての人がこれまでにないような学習に注意を払います;会社の観点から、マネージャーはまた才能育成の重要性を理解します;そのような高度の相互マッチングの下で、ほとんどの会社は人の財産と時間、それはオブジェクトの訓練からエリートを収穫することは困難です、これは非常に価値のある質問です。
中国に進出する多くの国際企業では、P＆Gの才能トレーニングモデルが最善であることは間違いありません。インターネット時代においても、Procter＆Gamble企業全体が大きな課題に直面しています。
Laohuには、P＆Gに参加した友達がいくつかあります。
◇「計画するのに70％の時間がかかり、30％の時間を費やす」
◇「最後から問題を考える」
◇「この人はとても考えている」;
◇「私は体系的に考えるためにこれらの側面に立っています」。
多くの人がこれらの言葉を理解することができません。「忙しい」、不安な仕事、またはできる限り早く物事を成し遂げるための最も人気のあるツールを手に入れたからです。そのような人々はエリートにならなかった、そして事実はP&G部門のエリートが非常に際立っていて、職場で広く称賛されているということである。
たぶん数年後、何人かの人々はこれらの言葉を理解し始めました、しかしP&G従業員の入社以来、彼らは全組織的環境に沈められ、さらには教化されさえしました。
P&Gで働いている間、あなたは様々なモデルとフレームワークに驚かされるでしょう会社は過去に経験された仕事を系統的なプロセス、考えと方法に結合することを強調して気にしています。上から下に、それはそのような思考と行動です。
P&Gでは、半年間卒業した学生が問題に直面することができ、モデルを思いついたので、卒業生と学生の間の違いを理解し、説得し、説得することができます。上司と同僚。P&Gのような会社では、たった2、3年で多くの人が大学の卒業生から職場のエリートに変わり、問題を徹底的にそして徹底的に考えることができ、そして実装のパフォーマンスは当然保証されます。
エリートになる、彼らのエントリの最初のレッスンは体系的な構造化された思考を構築する方法です！専門的に考える方法を学びます。
エリートになるために、彼らは内側から外側への思考から行動への訓練を受け入れるので！
多くの組織管理者はトレーニングとトレーニングを同一視します。実際、この2つの間には本質的な違いがあります。
まず第一に、トレーニングは才能を育成する手段の一つにすぎません。
第二に、トレーニングとトレーニングのデザインの方向性が異なります。
もちろん、トレーニングも人材開発における重要な方法であり、手段でもあります。ほとんどの場合、トレーニングはアプリケーションの機能に基づいています。作業方法や専門的スキルを含むテーマ別学習を通じて、トレーニングの対象は適切な能力を持ち、すぐに実際の仕事に変えることができます。
問題は、ほとんどの管理職がスキルトレーニングに非常に集中しており、部下をできるだけ早く「熟練労働者」または「上級専門家」にする方法を心配しているということですが、スキルを習得する理由については考えていませんが、常に価値を発揮するのは困難です。問題を解決する能力は向上していませんか？「訓練無効理論」の認識にさえ巻き込まれた。
育成は人々自身に基づいており、トレーニングや学習、プロジェクト運営、メンタリングなどのさまざまな手段によって、組織とともに発展し、人間を成長させ、内側から外側へと変化させることさえも可能にします。
したがって、2つのデザインの方向は異なります。公平を期すために、トレーニングは、ほとんどの場合、人々の仕事を向上させ、入出力比の利益を向上させることを目的としています。責任と権利と才能の義務。
この違いは、彼らが彼らの最高の訓練を受けた部下を使う場合、なぜ管理者がエリートになるのが難しいのかを説明することができます。
エリートの定義は職業上のスキルだけではなく、より重要なことに、エリートになる人々は優れた思考パターンを持ち、実用的な問題分析フレームワークを構築する能力を持たなければなりません。大きな効果の効果は、問題を解決するために通常の人々よりも常に優れています。
Procter＆Gambleのような企業は長年にわたり、体系的な構造化思考の形成と実用化を才能訓練のための主要なプロジェクトとして使用し始めています。
組織では、どんな立場でも、どんな職業でも、日常業務が実際に問題を解決しています。しかし、問題解決の効率性と有効性は、専門的能力だけではなく、問題を考える能力についてのものです。
すべての専門家が精通しているシーン、つまり作業目標の分解について話しましょう。
◇普通の人々は、次元や道筋を欠いて目標を考えますが、そのうち2つだけがあります。1つは達成されるべき結果ですが、到達方法を設計することはできません。
エリートたちは、構造化された階層的な方法で目標について考え、自分たちの理解を使って「モデル」を構築し、それを実行可能システムに完成させるのが得意です。
企業グループ内の30人以上の人事管理者を対象としたコーチングプログラムで、ラオフはマンパワーチームの目標を構築するための年間目標を設計しました。
最初のラウンドでは、誰もが彼らが率いるチームの年間目標を書いてみましょう。
ほとんどすべてのヒューマンマネージャは、上司によって設定された次のようなパフォーマンス目標をいくつか書いています。
- バックボーン従業員の離職率管理。
- 人件費1万元当たりの生産額
- 募集完了率
- 会社の人件費管理
...
誰もが彼らが上手く書いていて、お互いから借りているとさえ考えています。
次に、ラオ胡主席は彼らが書いた目標の山の中で2つの問題について考えるように彼らに求めました：
まず、これらの目標の達成は、あなたが計画を書いた、昨年との違いは何ですか？
第二に、それが全体的な目標に圧縮されている場合はどうなりますか？あなたは本当にそれを達成するためにチームをリードしたいですか？
これら二つの問題に直面して、誰もが沈黙に陥り始めました。
はい、これらの目標は毎年達成されており、それに応じて一連の行動計画が書かれていますが、私が書くたびに、以前と比べてどんな革新がありますか？どのくらいの効果？いくつかの目標は必ずしも達成されないのですか なぜいくつかの問題が繰り返されるのですか？
誰もが長い間目標は設定されていることに気づきましたが、彼らは考えを形成せず、常に目標に「対応する」ために段階的な作業の取り決めを使用しました。頭に応じて目標をチームに割り当てるだけで、リーダーとしてのリーダーの役割を反映したチーム管理にはなりません。このチームはパフォーマンスサイクルにおいてどのようなものになるべきですか？
多くの人が、チームの全体的な目標を表すために単一の目標を使用することはできないと考えています。
次に、ラオフはマネージャーのビジョンとチームのニーズの組み合わせを設定し、「内面の心と真の願い」から目標を設定するように生徒を指導しました。窓、ノンストップの人々は驚いています。
魔法の場所はどこですか？
あなたがあなた自身の「本当の欲求」に従って、体系的な構造化された思考の分類と帰納的スキルを組み合わせると、あなたは今まで見たことのない管理モデルを構築するでしょう。
ある学生は、「私はチームを3H部門（健康、高効率、幸せ）にしたい」と書いています。
あなたはそれを見ましたか？この文はすでに構造の影を取りました！
それから彼女は非常に興奮して簡単に彼女の心を開いて、彼女が達成したい3H部門をどのように実行するかを書き留め続けました：
- チームの健康：人的スキルの向上、中核となる人員の安定性、および対人関係の調和。
- 人々の健康：革新的な職場、運動、定期的なチーム活動、健康的な環境。
- 効率的な部門イメージを構築する：上司を人間の仕事に対してより認識させる方法は？さまざまな人事システムをさまざまな機能部門に実装する方法 人的資源の主要モジュールの作業効率を最適化する方法 機能部門との間で特別な人的資源管理効率改善活動を実行したいですか。...
- 幸せなチーム：会社からどのように表彰を受けますか？メンバーはどのようにしてプロジェクトに対して独自に責任を負うことができますか 人事部の年次業績を会社の平均ではなくするには、どうすればいいですか？...
彼女は興奮して3H部門についての理解とそれを達成するための具体的なタスクの実行方法を書き留めるために何ページかを使っていました。
彼女が作成した3Hは、会社の業績目標とは無関係のようですが、この自己管理型の管理モデルに直面して、彼女はすぐに精力的で革新的な考え方になります。
そのような構造化された結果は、従業員が彼らの創造性と活力を理解し、刺激することを可能にすると私は信じています。
彼女はシステム構造の魅力を深く経験し、本当にエリートマネージャへの道を歩み始めました。
問題に直面して解決するためにシステム構造化思考を使用することは、エリートにとって必須のプロジェクトです。
1.問題の構造を明確にする：ファジィな作業要件と問題を明確にする方法を知る。
ヒント：問題を明確にする方法がわからないため、問題が解決しない場合があります。例えば、実行が強くない、パフォーマンスが良くない、そして熱意が高くない場合、そのような問題の説明は現象、感情であり、あなたが始めることができず、行動し改善する勇気を失うことになります。
問題を明確に提示できれば、問題はすでに半分に解決されています。
2.原因を突き止める：問題の根本的な原因または主な原因を探す。
ヒント：問題の再発を防ぐためにすぐに取られることが多くありますが、問題を繰り返さないようにする方法については考えられていません。
たとえば、従業員の離職率が高い場合、主要ポジションの給与を即座に調整したり、採用数を増やすことが必ずしも問題の真の解決策とは限りません。
制御可能な行動：実践的な行動計画を特定する。
ヒント：問題の説明が不明確であるため、または問題の原因について深く考えていない場合、問題を改善するための計画には当然のことながらアクションの保証がありません。我々が設定した計画のためには、それは行動のために有益であるべきであり、紙の上ではなく、本当にそれをしなければなりません。
4.体系的：作業が及ぼす可能性のある影響と潜在的な問題を事前に分析します。
ヒント：エリートになることは必ずしも包括的な人になることではありませんが、体系的に考え、問題に直面して思慮深く調整することができる人に違いありません。対策を講じる、影響の可能性について考える必要があります、可能な抵抗と推進力はどこですか？潜在的な問題は何ですか？
論理的枠組みによって形成された構造
事実、体系的思考は不思議ではなく、多くの名前があります。
数学ではラピッドモデリングと呼ばれ、人生ではコーディネーションと呼ばれます。
経営コンサルティングは方法論と呼ばれ、工学分野ではガントチャートと呼ばれます。
株式市場ではK折れ線グラフと呼ばれ、芸術のスタイルジャンルと呼ばれます。
言語では、それは輝線の暗線と呼ばれます;物理学では、それは方程式と呼ばれることができます。
化学では分子式と呼ぶことができ、コンピュータではフローチャートと呼ぶことができます。
システムの構造的な考え方を理解するために公式を使いなさい：
体系的構造化思考=システム思考+論理秩序+イメージ形式+ワーキングモデル
体系的な構造化された思考は、仕事の問題を解決するための最初の鍵であり、それが最も重要な鍵となります。
システムの構造化された思考の中核はロジックです。これは、より完全で体系的なものを目指しています。
√「構造」は「分解」ではありません構造化された思考は機械的にそして単に問題を忘れることを意味しません。
実際、私たちを悩ませている問題は、ほとんどが絡み合いと横断的な混乱です。
構造化された思考は、私たちが糸を見つけ、アイデアを一つずつ整理するのを助けることです。
今日の従業員は必要なスキルトレーニングを必要としていますが、エリートになることを保証することはできません。
マネージャは、部下に問題の考え方、問題の考え方、そして仕事の考え方のモデルを作成し、個人と組織の共通の進化を促進するための要約を経験させるために、エネルギーとリソースを注ぎ込むべきです。
体系的な構造化された思考訓練は確かに専門家のための最初の教訓と管理者が注意を払うべき才能訓練プログラムであるべきです。
これは複雑なレッスンではなく、誰もが習得し習得しやすいものでなければなりません。
